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　　持续亏损中的宝尊电商
，在资本市场的压力下展开了一场豪赌。

　　2025年7月，这家中国电商代运营巨头宣布完成对英国高端瑜伽服品牌Sweaty Betty中国区业务的收购 ，交易金额据传在4000万至5000万美元区间
，延续了其“抄底国际品牌”的并购路径
。这已是宝尊继2022年底接手GAP大中华区业务 、2023年收购英国雨靴品牌Hunter之后，在品牌管理领域的第三次重大收购。

　　逆势扩张：宝尊的转型赌注与品牌管理野心

　　深陷亏损泥潭的宝尊亟需转型突围 。财报数据显示 ，2021年宝尊亏损2.2亿元，2022年亏损扩大至6.53亿元
，2023至2024年持续未能止血
。作为一家成立于2003年的电商代运营元老，宝尊曾为耐克
、阿迪达斯等品牌提供店站运营、营销和物流服务 ，但随着传统电商代运营模式触达天花板
，2023年3月，公司启动战略重组 ，将业务划分为三大板块：宝尊电商（BEC） 、宝尊品牌管理（BBM）和宝尊国际（BZI）。

　　品牌管理业务（BBM）正成为宝尊扭转困局的关键筹码 。2025年第一季度
，该板块收入同比增长23.4%至3.9亿元人民币，经调整经营亏损收窄28.1%至0.21亿元
。在财报中 ，宝尊明确将增长归功于GAP与Hunter两个品牌的超预期表现。这一信号强化了管理层对“收购-重组-本土化 ”模式的信心
，Sweaty Betty由此被纳入品牌矩阵，成为宝尊构建大众服饰（GAP）
、功能户外（Hunter）与高端运动（Sweaty Betty）三维产品生态的最后一块拼图 。

　　收购Sweaty Betty的本质是一场风险与机遇并存的战略赌博
。该品牌创立于1998年 ，与lululemon同年诞生
，定位高端女性运动服饰，主打英伦风设计 ，训练紧身裤定价750-1180元，与lululemon处于同一价格带。但其在中国市场屡遭挫败——2021年入华后
，仅运营两年便告收缩：官方社交媒体自2022年下半年停更，中国内地唯一门店于2023年3月关闭 ，全球业绩连续下滑
，2023年营收2.03亿美元（-3.6%），2024年进一步跌至1.99亿美元（-2.4%） 。宝尊看中的是其未被充分挖掘的品牌基因与女性客群价值 ，试图以低价获取潜在资产
，复制GAP中国的复苏路径
。

　　红海突围：高端瑜伽市场的三重围剿战

　　Sweaty Betty的中国重启之路，面临的是一个已被巨头瓜分的血腥战场。加拿大巨头lululemon稳坐金字塔尖 ，其2025年第一季度财报显示
，中国大陆市场营收同比激增21%，远超全球7%的平均增速 。更值得警惕的是 ，lululemon因美国进出口政策压力可能将增长重心转向中国
，首席执行官Calvin McDonald明确表示计划通过“有策略的价格上调”应对成本压力，并加大中国市场投入。这意味着 Sweaty Betty 将直接迎战一个资源更雄厚、本土化更成熟的对手
。

　　新势力入场正在改写竞争规则。2023年10月 ，安踏集团将本土瑜伽品牌MAIA ACTIVE收入麾下，后者以“亚洲版型 ”和大众价格精准切入新一线市场
，避开与lululemon的正面交锋 。北美新贵Alo Yoga则以更高姿态闯入战局：售价比lululemon贵约20%，主打年轻时尚设计 ，在抖音 、小红书已积累大量种草内容
。其中国团队由前始祖鸟市场副总裁Aurora Liu领衔
，首家门店计划落地上海静安嘉里中心或恒隆广场等顶级商圈。这种“轻奢运动+明星效应
”的打法，直指高端客群 。

　　面对双重挤压 ，Sweaty Betty的历史包袱尤为沉重
。其首次入华失败暴露三大硬伤：其一
，渠道策略失衡。初期仅布局天猫，忽视线下体验场景建设 ，而lululemon早在2015年便以北京三里屯旗舰店为据点
，通过瑜伽社群活动构建品牌壁垒；其二，产品本土化缺失 。欧版剪裁对亚洲女性体型适配性差 ，鲜亮花色与中国主流简约审美脱节
，用户评价中“版型偏大”“花色老气 ”频现；其三，母公司战略摇摆
。被Wolverine Worldwide收购后 ，资源向索康尼等专业运动品牌倾斜，导致Sweaty Betty在中国市场投入不足。

　　宝尊的破局策略清晰指向“成本管控+本土改造”双轨并行 。运营端
，Sweaty Betty团队直接并入GAP中国体系，在猎聘等平台 ，相关岗位招聘方明确标注为“GAP中国
”
。这种“一套班子运营多品牌”的模式
，显著降低管理成本。产品端或将复制GAP路径：组建本土设计团队，针对中国女性体型开发亚洲定制版型 ，并利用宝尊的“小单快反 ”供应链加速迭代 。渠道重构尤为关键
，预计借鉴GAP中国2024年新开51家门店的经验，在北上广深核心商圈布局小型体验店 ，植入瑜伽工作坊等场景营销。

　　模式革命：国际品牌中国化的第三条道路

　　Sweaty Betty的收购案
，本质是宝尊对国际品牌入华逻辑的一次颠覆性实验
。传统路径无非两种：品牌自建团队直营，或寻找代理商分销。前者如lululemon ，虽控制力强但成本高企；后者易导致品牌失控 。宝尊开创了第三条路——通过收购运营权
，以本土团队主导产品
、渠道与营销，同时保留国际品牌基因
。

　　这种模式的核心竞争力在于规模效应与资源复用。一个团队同时运作GAP、Hunter 、Sweaty Betty三大品牌 ，可共享供应链
、IT系统和渠道资源 。以GAP改造为例：本土团队接手后主导设计，2024年逆势新增51家门店
，拉动BBM业务增长
。这种能力有望迁移至Sweaty Betty：利用GAP的会员数据洞察客群偏好，复用Hunter的户外渠道资源开发运动生活场景 ，甚至协同营销资源降低获客成本。

　　但隐忧不容忽视 。品牌管理业务仍处亏损状态
，2025年一季度经调整经营亏损0.21亿元
。三大品牌协同尚在早期，任一品牌运营波动都可能冲击整体业绩。更关键的是 ，高端运动服饰的竞争维度已超越产品功能
，升级到文化认同与社群归属感构建 。lululemon通过瑜伽社群形成情感纽带，Alo Yoga借明星街拍引爆社交传播 ，而宝尊的电商基因更擅长流量转化而非品牌叙事
。能否为Sweaty Betty注入打动中国新中产女性的精神价值
，将是终极考验。

　　宝尊管理层为这场豪赌设定了明确时间表：2025年实现品牌管理业务盈亏平衡 。Sweaty Betty的成败，将直接决定这一目标能否达成。初期破局点或在差异化定位：避开lululemon主打的瑜伽场景 ，聚焦普拉提、Barre等新兴健身领域；或借鉴allbirds被百丽收购后的转型——放弃单一环保标签
，转向休闲鞋市场获得增长
。对Sweaty Betty而言，强化“英伦时尚
”基因 ，将格纹 、撞色等元素融入功能设计，或许能开辟风格化运动服饰的新赛道。

　　本文创作借助AI工具收集整理市场数据和行业信息
，结合辅助观点分析和撰写成文 。